Drie barrières voor menselijke systemen

In de politiek heerst een wonderlijke paradox: politici hebben rotsvast vertrouwen in de kracht van het individu, beleid gaat uit van zelfredzaamheid en individueel vermogen. Tegelijkertijd is er weinig oog voor de impact van beleid op datzelfde individu – daar moet de uitvoering zich maar druk over maken. In weerwil van het geloof in zelfbeschikking sluipt er in dat beleid bovendien steeds meer wantrouwen richting burgers.

Diezelfde burgers willen gezien en gehoord worden. Op maatschappelijk niveau betekent dat vechten voor gelijk(waardig)heid. En ook op individueel niveau gaat dat over (h)erkend en begrepen worden. Mensen verschillen in vaardigheden, kennis en doenvermogen – noem maar op. Dat botst met de verwachting van de overheid dat mensen hun eigen boontjes doppen op het gebied van gezondheid, persoonlijke financiën of de arbeidsmarkt. Veel mensen willen dat best. Maar niet iedereen kan mee in die vaart der volkeren. Zoals Maike Klip dat zegt: het is niet vanzelfsprekend dat mensen beleid of wetten kennen én kunnen. Soms volstaat een standaardbenadering, maar soms is extra aandacht nodig.

Vooral dat laatste loopt spaak op de kloof tussen beleid en praktijk. Beleidskeuzes hebben consequenties in de leefwereld. Als de overheid focust op efficiency, dan lijden de kwaliteit en toegankelijkheid van haar dienstverlening daar onder. Als mensen dan ondersteuning zoeken of keuzes moeten maken, en kwetsbaar of onzeker zijn, ontstaat een mismatch tussen wat zij nodig hebben en wat publieke organisaties kunnen bieden – en hoe ze dat bieden. Die mismatch versterkt de beleving van niet gezien worden, want daar worden mensen heel direct de dupe van. En professionals ook: uitvoeringsinstanties en gemeenten moeten alle problemen en uitdagingen rond (onuitvoerbaar) beleid het hoofd bieden. Vaak ontstaat daarbij collateral damage: de befaamde ‘schrijnende gevallen’ van mensen die kopje onder gaan.

De menselijke maat is zoek en de oorzaken zitten in het systeem

Om die barrières te slechten moet de overheid meer empathie betrachten op alle terreinen. Nu is dat sowieso al niet haar de sterkste kant. Wie de actualiteit volgt, ziet haar regelmatig verstrikt raken in haar eigen web van complexiteit. Ze blijkt structureel niet in staat haar perspectief om te draaien en de mens echt voorop te stellen. Zelfs als er overduidelijk iets fout gaat, kiest ze structuuroplossingen: scherper toezicht, nóg meer regelgeving, reorganiseren, verdergaande bevoegdheden. Oftewel: grote, overkoepelende ingrepen, die ver afstaan van de mensen die lijden onder weeffouten in het systeem. En minstens zo ver van de mensen die met de poten in de klei daadwerkelijk de diensten verlenen of regelingen uitvoeren. Daardoor blijft het echte probleem intact.

De menselijke maat is zoek. Dat is symptomatisch voor elk systeem dat we hebben gecreëerd. De opvatting van taak en verantwoordelijkheid die een (keten van) organisatie(s) hanteert, beïnvloedt steeds de grondhouding van de mensen die er werken. Vaak leidt dat tot verkokering en blindheid voor het perspectief van anderen. Zeker als die professionals steeds in vergelijkbare situaties met dezelfde problematiek te maken krijgen en daardoor vaste werkwijzen, routines en shortcuts ontwikkelen. Zelfs professionals die elke morgen hun voordeur uitstappen met goede bedoelingen en dito grondhouding ontkomen daar niet altijd aan. Nathalie Toisuta verwoordt dat prachtig: systemen zijn net stofzuigers – voor je het weet word je erin meegezogen. (Let op: voor abonnees).

Systemen veranderen betekent mensen (helpen) veranderen

Nu zijn systemen geen tastbare dingen. Ze bestaan uit afspraken en interacties tussen mensen. Als je de menselijke dynamiek in een systeem begrijpt, zie je dus waarom bepaalde problematiek volhardt – en wat je kunt doen om dat te veranderen. Systemen veranderen betekent dus dat je mensen moet (helpen) veranderen.

Dat veranderen gaat niet vanzelf, hoezeer je ook je best doet. Het kenmerkt veel social service design-vraagstukken dat ze je dwingen tot anders werken, en tot samenwerken met anderen. En dat in een context die negen van de tien keer ontzettend complex is.

Systemen veranderen betekent werken aan betere relaties

Als alle betrokkenen gaan inzien dat het systeem niet buiten henzelf staat maar dat zij er onderdeel van zijn, dan kun je gaan werken aan betere relaties tussen (groepen) mensen en organisaties. Want hoe sterker de relaties tussen al die betrokkenen, hoe sterker de gemeenschappelijke denkbeelden en hoe krachtiger of hardnekkiger (on)gewenste gedragspatronen in een systeem zijn. Het omgekeerde is ook waar: hoe zwakker de relaties, hoe meer gepolariseerd de denkbeelden en hoe harder gedragspatronen botsen. In beide gevallen geldt: de uitwerking in de dagelijkse praktijk is voelbaar.

Betere relaties beginnen met een blik in de spiegel

Om te bouwen aan betere relaties zul je op zoek moeten naar de ideale invulling van houding en gedrag. Als individuele professional én als onderdeel van de ‘coalitie’ van partijen die het vraagstuk samen willen tackelen. Daarbij heeft de donkere wolk van verkokering en blindheid voor het perspectief van anderen een silver lining. Want juist vaste denkpatronen, routines en perspectieven zijn een startpunt voor meer wederzijds begrip. De menselijke maat, betoogt mijn collega Roos Beerkens in haar blog in deze serie, begint daarom bij het kijken in de spiegel.

En wat zie je dan in die spiegel? Om te beginnen wie je bent en wat je als persoon heeft gevormd. Maar als je beter kijkt, zie je in de spiegel ook je ‘institutionele inbedding’: de (keten van) organisatie(s) waar je in werkt, het systeem waar je deel van uitmaakt. Oftewel: je ziet je persoonlijke identiteit, maar vooral ook je professionele identiteit: wie jij als publieke professional bent, hoe je in je functie en/of rol staat en welke factoren jou daarin vormen en beïnvloeden.

Vanuit zelfinzicht ontstaat de voedingsbodem voor de menselijke maat

Als je weet wie je zelf bent, kun je je positie en houding bepalen ten opzichte van het vraagstuk en ten opzichte van de samenwerking. Vanuit je inhoudelijke kennis of rol. En vanuit de rol van jouw organisatie in het vraagstuk en de samenwerking. Door op die manier bewust terug te gaan naar je eigen kern, creëer je ruimte en een voedingsbodem voor een gesprek tussen alle bij het vraagstuk betrokken partijen over een gezamenlijke kern.

Als je er vervolgens in slaagt om vanuit die gezamenlijke kern te bepalen wat in de context van het vraagstuk van iedereen verwacht wordt – dan werk je vanuit onderlinge verbinding en benut je ieders kwaliteiten optimaal. Dan kun je samen op zoek naar nieuwe handelingsperspectieven. Naar praktische oplossingen die echt voor iedereen werken; op korte én op lange termijn. Zo vinden we dan eindelijk de balans die zo hard nodig is.

Zo vinden we dan eindelijk die vermaledijde menselijke maat.

Dit blog verscheen eerder op de website van Gebruiker Centraal