Tussen droom en daad staan organisatieregels in de weg

“Wij zetten de klant centraal.” Het is misschien wel het meest genoemde strategische uitgangspunt voor bedrijven en overheden. Met de nadruk op genoemd, want hoewel veel organisaties eigenlijk best weten wat ze moeten doen om hun klanten tevreden te houden, blijken er in de praktijk nog wel wat haken en ogen aan te zitten. Of, zoals Willem Elsschot schreef: “Tussen droom en daad staan wetten in de weg.” En dan gaat het hier vaak vooral om geschreven en ongeschreven organisatieregels. In beleid, structuur, processen, werkwijzen en cultuur is dan geen ruimte voor de klant.

Goede service draait om ‘customer delight’

Dat is veel ambitieuze marketing- en communicatieprofessional natuurlijk een doorn in het oog. Zij weten als geen ander wat er nodig is klanten beter te bedienen. Om te zorgen voor tevreden klanten. Maar zelfs dat is misschien niet genoeg. Want hoewel een tevreden klant wellicht nog wel eens zaken met je zal doen, zal hij of zij je niet per se aanbevelen bij anderen. Enthousiaste klanten doen dat wel. Echt service rockstars als Coolblue en Zappos zorgen er dan ook voor dat klanten niet gewoon tevreden zijn, maar echt enthousiast over hen worden. Dat betekent nét een stapje extra zetten, de verwachtingen overtreffen: werken aan customer delight. Klanten worden dan ‘superpromoters’, die niet alleen loyaal zijn, maar je ook aanbevelen bij anderen.

Voor customer delight is ‘employee delight’ onmisbaar

Om dat te bereiken, is er op allerlei terreinen werk te doen. Je klant moet op alle momenten, via alle kanalen een geweldige ervaring hebben. Maar zoals je vast weet: buiten winnen, begint binnen. De medewerkers van je organisatie maken immers je beloftes aan klanten waar. Als zij het gevoel hebben dat ze klanten écht kunnen helpen, en als ze daarbij zelf keuzes kunnen maken, dan krijgen ze vleugels. Employee delight, heet dat. Je medewerkers zijn dan niet alleen betrokken en servicegericht, maar zijn ook bezield – en een echte ambassadeur voor je organisatie. Oftewel: ook een medewerker is dan een superpromoter.

6 bouwstenen voor enthousiaste klanten én medewerkers

Werken aan een enthousiaste klanten betekent dus méér dan aan de voorkant zorgen voor een goede customer experience. Je moet aan de slag met álle aspecten die de beleving van je klanten beïnvloeden. Binnen ons bureau hanteren we 6 bouwstenen voor enthousiaste klanten én enthousiaste medewerkers:

Bouwstenen voor enthousiaste klanten en medewerkers - Customer Revolution 2016

Onderstaand model geeft de relatie tussen de bouwstenen en de enthousiaste klanten of enthousiaste medewerkers weer:

Service Excellence-model Customer Revolution

De 6 bouwstenen voor enthousiaste klanten en medewerkers toegelicht

In dit artikel licht ik de 6 afzonderlijke bouwstenen kort toe. Ik noem ze in een volgorde waarin het logisch is voor organisaties om er mee aan de slag te gaan. Maar je kunt ze zeker ook los van elkaar bekijken, en met afzonderlijke bouwstenen aan de slag gaan. Er is geen capo di tutti capi: de bouwstenen zijn in principe allemaal even belangrijk.

Bouwsteen 1: Inzicht

Veel organisaties baseren hun beslissingen en acties op meningen. Gevolg: een hoop discussie, en niemand is echt tevreden met de uitkomst. Dat is immers per definitie een compromis. Bovendien is het gevaarlijk, omdat onder meningen heel vaak aannames liggen. Onze stelling is: zonder feiten vaar je blind. Je moet elke beslissing en keuze altijd baseren op inzicht in cijfers, feiten en bewezen waarheid. Dat is dan ook waar de eerste bouwsteen, ‘Inzicht’, om draait: onderzoek doen, om meten, monitoren, analyseren, benchmarken en conclusies trekken.

Hier zorg je ervoor dat je organisatie de behoeften, wensen, situatie, context en ervaringen van je klant écht begrijpt. Maar je zorgt ook voor diepgaand inzicht in en begrip van de doelen van en ontwikkelingen in je organisatie. En breng je in kaart wat jouw organisatie moet doen om een zogenaamde ‘Service Excellence-organisatie’ te worden: waar liggen de ontwikkelgebieden? Bovendien heb je inzicht nodig in externe trends en ontwikkelingen: wat komt er op je organisatie af? Waar moet je op voorsorteren, en welke boot mag je best missen? Ten slotte kun je veel leren van best practices. Dus kijk je naar de koplopers in je markt, of juist er volledig buiten, en probeer je de lessen daaruit te trekken en naar jouw organisatie te vertalen.

Bouwsteen 2: Richting

Beslissingen neem  je niet ins Blaue hinein. Je hebt een duidelijke visie en strategie nodig, daarover heb ik in het verleden al veel meer geschreven. Daar gaat deze tweede stap, ‘Richting’, dus over.

Hier formuleer je je visie op wat klantgerichtheid voor jouw organisatie is. Daar koppel je een Groot, Gedurfde Doel (GGD) aan: waar sta je op welk moment? En wat merken klanten dan? De visie en het GGD zorgen voor cohesie in alle (verbeter)activiteiten voor de komende jaren. En gelden als een gemeenschappelijk uitgangspunt, zowel voor de interne als de externe activiteiten. Nadat je de visie en het GGD hebt bepaald, benoem je waarden en formuleer je serviceprincipes. En natuurlijk formuleer je de service- of dienstverleningsstrategie van je organisatie: hoe wil je klanten bedienen? Ten slotte stel je prioriteiten, benoem je KPI’s en formuleer je SMART-doelstellingen.

Val niet in de kloof tussen visie, strategie en implementatie

Let daarbij op de kloof tussen visie, strategie en implementatie. Als puntje bij paaltje komt, loopt het in veel organisaties spaak in de uitvoering. Vaak is de executiekracht niet groot genoeg. Meestal wordt dat veroorzaakt door te weinig georganiseerd zijn. Anders gezegd: door structuren die ontbreken óf juist in de weg zitten.

Maar nog vaker is de strategievorming te veel bij directie of bestuurders gehouden en te weinig bij de mensen die écht dagelijks contact met de klant hebben. Visie en doelen gaan vaak over ‘waarom’ en ‘wat’, en dat is prima om op bestuursniveau te benoemen. Maar laat het ‘hoe’ over aan de mensen die het moeten doen. Betrek hen dus bij de strategievorming. En misschien nog belangrijker: geef hen ook de ruimte en verantwoordelijkheid om de keuzes zelf te maken (in strategievorming én in de operatie).

Bouwsteen 3: Mensen

Met het formuleren van prachtige vergezichten ben je er niet. Ook het in co-creatie met je medewerkers formuleren van een strategie is nog geen recept voor succes. Plannen maken is prachtig. Maar culture eats strategy for lunch. Uiteindelijk moet je veel (meer) tijd besteden aan het stimuleren, faciliteren en realiseren van een klantgerichte cultuur. Moet je werken aan wat tegenwoordig zo mooi ‘alignment’ heet. Of, zoals auteur Bea Aarnoutse dat in haar nieuwe boek Alignment 2.0 beschrijft, “medewerkers die zich thuis voelen, elke dag het beste van zichzelf geven en weten hoe ze kunnen bijdragen aan de gemeenschappelijke doelen.”

In deze bouwsteen, ‘Mensen’, gaat het dan ook over het realiseren van die gewenste cultuur. Over het werken aan Employee Delight. Onderwerpen die je hier raakt gaan vaak over HR: leiderschapsstijl en commitment van directie en MT, functieprofielen, beloning en beoordeling. Maar daarnaast gaat het hier over het bepalen, communiceren en implementeren van de maatregelen die nodig zijn om de gewenste cultuur te realiseren. Met internal branding, storytelling en goede communicatie(middelen) ondersteun je dat. Zo maak en houd je medewerkers betrokken en bezield in alle fasen van de ’employee journey’ (van werving en selectie tot uitstroom). Bovendien faciliteer en stimuleer je multidisciplinaire kennisdeling en samenwerking.

Bouwsteen 4: Randvoorwaarden

In de bouwsteen ‘Randvoorwaarden’ bepaal je welke kanalen en contactmomenten (touchpoints) de beleving beïnvloeden en versterken. Je kiest de ondersteunende technologieën, systemen en eventueel (keten)partners, Je (her)ontwerpt klant- en organisatieprocessen. En definieert de benodigde organisatie-, proces- en governancestructuur. Oftewel: je zorgt ervoor dat duidelijk is hoe er gewerkt wordt, en wie waarover mag beslissen.

Je maakt keuzes, (her)ontwerpt, (her)structureert en (re)organiseert je werkwijze, zodat je in staat bent om op basis van inzicht in data focus aan te brengen, heldere prioriteiten te stellen en doelstellingen te formuleren. Je brengt ritme en routine in activiteiten. Voortgang en prestaties meet je met duidelijke kpi’s en servicenormen, die je in deze bouwsteen vaststelt. Ten slotte kies je de benodigde tools om dat allemaal voor elkaar te krijgen, en richt je die zo efficiënt mogelijk in.

Bouwsteen 5: Beleving

Hier bepaal je waaraan de ideale klantbeleving moet voldoen om Customer Delight te bereiken. Je benoemt de belevingswaarden: wat wil je dat je klanten ervaren tijdens hun contacten met jouw organisatie? Je bepaalt de ideale klantreis. Waar móet je verbeteren en waar wíl je verbeteren om de klant een uitzonderlijke ervaring te bieden? Vervolgens ga je aan de slag met het verbeteren en vernieuwen van je middelen en kanalen.

Maar vergeet de interne beleving niet: hoe bereik je Employee Delight? We noemden het bij ‘Mensen’ al: met internal branding, storytelling en goede communicatie(middelen) ondersteun je de vorming van de cultuur. Daarbij gaat het om het vertellen van het verhaal, om het zorgen voor een gemeenschappelijk gevoeld ‘why’. Met voorbeelden, in verschillende vormen. Maar ook om het simpelweg goed faciliteren van het dagelijks werk.

Bouwsteen 6: Operatie

The proof of the pudding is in the eating, om er maar eens een cliché in te gooien. Natuurlijk maak je in de operatie het verschil. Cyclisch managen, verbeteren en vernieuwen van de dagelijkse dienstverlening is de scope van de bouwsteen ‘Operatie’. Hier zorg je ervoor dat de juiste mensen de juiste dingen doen op het juiste moment. En dat het mogelijk is om bij te sturen op veranderende omstandigheden of situaties.

Bouwsteen ‘Inzicht’ loopt eigenlijk door alle fasen heen

Hoewel ik ‘Inzicht’ als eerste bouwsteen noem, is dat een beetje misleidend. ‘Inzicht’ is eigenlijk de basis voor alle activiteiten, en loopt daarmee door alle andere bouwstenen heen.

Inzicht in klanten en in je medewerkers

Zonder inzicht in behoeften, ervaringen en feedback van klanten kun je geen keuzes maken. Dus bij ‘Richting’, ‘Randvoorwaarden’, ‘Beleving’ en ‘Operatie’ breng je de ‘voice of the customer’ nadrukkelijk in: onderzoek en doorlopend monitoren van de ervaring van klanten geeft immers handvatten. Koppel dat aan inzicht in de prestaties van je organisatie: zorg voor heldere servicenormen en meet hoe je het doet. En probeer zoveel mogelijk te kijken naar alle individuele interacties. Dat helpt om feedback van klanten te kwalificeren. Hierop gaan we in een later artikel in, maar ter illustratie: het maakt uit of een klant één keer of vaker over hetzelfde onderwerp contact heeft moeten opnemen, het maakt uit of zijn vraag beantwoord is of niet – al die zaken zou je moeten weten om de feedback van zo’n klant op waarde te schatten.

Daarnaast heb je inzicht nodig in de behoeften en ervaringen van medewerkers. In hun ideeën. In de mate waarin ze al dan niet betrokken zijn, en wat daarop van invloed is. Daarmee kun je bijsturen en blijvend werken aan alignment en een servicegerichte cultuur.

Serie artikelen belicht telkens andere bouwsteen in detail

In dit artikel benoemde ik de bouwstenen zoals mijn collega’s en ik ze hanteren als we opdrachtgevers helpen bij het werken aan een klantgerichte organisatie. En dus bij het zorgen voor enthousiaste medewerkers en enthousiaste klanten: superpromoters. Hierna gaan mijn collega Natanja en ik in een serie artikelen telkens dieper in op de toepassing van elk van de bouwstenen bij het zorgen voor enthousiaste klanten én enthousiaste medewerkers. We zijn daarbij héél benieuwd naar jullie feedback!